朱霞：高新兴自2010年上市以来，发展速度非常快，不到十年的时间里，营业收入增长了近20倍，2018年营业收入接近40亿。

如此快速增长的国家级高新技术企业本应拥有一大批高精尖科技人才做支撑，2012年，公司做了业务转型和调整，在传统的运营商动环监控业务基础上增加了2B和2G行业的集成业务，经过短短7年时间的发展，集成业务营收已经占了高新兴总体营收的半壁江山。

随着业务的转型调整成功和高速发展，管理层开始考虑重塑组织、调整结构、健全体系、完善梯队、配套流程、建立标准化等工作。

在不影响传统业务的情况下，我们进行了组织重组，将原组织人员进行了重新组合，对人才的要求也有了很大提高，我们从关注员工业务能力的机会型用人策略调整到关注员工综合能力和发展潜力的系统性用人策略上来，不断引进平安城市、智能交通、智慧城市、智慧监管等方面的销售精英和专业技术人才。

经过6年的不懈努力，我们已经成为国内排名前十，华南区排名前三的优秀集成商，拥有一支能打硬仗的的营销队伍、解决方案队伍、硬软件交付队伍和实施队伍。

朱霞：人才是企业发展的第一源泉，同样是人力资源工作开展的首要因素，所以我接手人力资源工作后首先对团队进行了优化更新：

• 对于不合适的人坚决予以淘汰；

• 对于有可塑性但缺乏经验和方法的人重点给予培养；

• 对于比较优秀的人则给予其较多的发展机会，充分发挥其优势，并将其优势向组织传递和普及。

  
  

这两年，人力团队焕然一新，不符合公司发展需要的人员基本已汰换，同时引进在中兴、华为、恒大等世界级知名企业任职过的优秀人才，年轻的新人也得到较好的培养和发展，团队综合素质和专业能力得到大幅提升。

在搭建人力资源团队的同时，也同步开展人才梯队建设、制度流程梳理、人力资源信息化建设、人力资源三支柱建设、关键人才盘点等重要工作。

经过一年多的体系建设，公司整体的人力资源管理机制、制度体系、流程体系、人才队伍、信息化建设、标准化建设上了一个台阶。

同时，我们的变革让所有员工都参与进来，哪怕是最基层的人我都会把他看成是一个独特的个体，是一个智慧源，我们在这个过程中会发现每个人的闪光点，也就是这样，我们整个团队的凝聚力非常的强。

今年初，我们还进行了局部组织变革和组织发展，在人力资源支撑业务发展方面迈出了关键性步伐，今后业务人力资源管理体系也是我们建设的重点方向。

朱霞：我们首先面临的问题是管理归一、文化整合、组织发展和战略调整，这对高新兴的管理者来讲是一个巨大的挑战，因为公司有内生的业务，也有并购的业务，各业务单位间的发展不平衡，组织效率也有较大差异。基于此，我们首先将业务聚焦在公安信息化和车联网两大领域，把管理资源和最优秀的人才都放到这大主航道。

其次就是人力资源管理工作从后端走向一线，人力资源管理者要重点关注组织发展和业务增长，以业务思维驱动人力资源管理，一切人力资源工作的出发点和落脚点在于推动业务增长和公司发展，尽可能用量化指标来体现人力资源部门的价值创造。

我们基于高新兴的战略目标、经营策略和业务现状，梳理了目标与现实之间的差距，制定集团人力资源中长期战略规划，并明确人力资源各阶段工作重点。

与此同时，我们建立了人力资源共享服务中心，通过人力资源管理体系的信息化和标准化，让HRBP和COE能够从事务性工作中解脱出来，腾出手去进行战略思考、业务推动、组织诊断、痛点解决、解决方案推送，让优秀的业务型HR做更有价值的事。

朱霞：关于雇主品牌，我们主要分三个阶段来打造。

• 第一阶段：明确高新兴雇主品牌的内核，通过雇主品牌建模、在线调研、定量访谈来确定高新兴自己的雇主品牌特征，然后制定雇主品牌建设的推广、宣传方案，例如宣传片、宣传册、演讲PPT、广告推广、行业口碑等。

  
  

• 第二阶段：制定雇主品牌建设的行动计划，明确推广策略和重点方向，建立公司雇主品牌营销团队，并按照行动计划组织落实，最后复盘经验并整合案例。

  
  

• 第三阶段：持续开展雇主品牌宣传和推广，为公司营造良好的人才吸引和保留氛围，提升雇主品牌美誉度，并总结推广经验，优化雇主品牌推广策略。

朱霞：在人才识别方面，我们与北森和翰威特合作构建了胜任力模型。我们对每一名高管都会定期进行BEI访谈，再配合着北森的测评SHL以及FLA、锐途等，通过多种形式，从多个维度识别不同层级的管理人员和员工的个性、领导力、专业技能、知识经验等，结合定期的多维度人才盘点来判断管理干部和员工的匹配度，今年我们的主要任务是把胜任力模型完善和标准化，通过标准化工具和非标准化项目更好的识别人才。

关于人工智能，我认为在不同阶段会给我们人力资源工作带来不同的影响。

• 从第一阶段来看，人工智能在人力资源管理领域的推广和运用，将直接对人事事务工作带来变革性影响，大部分劳动关系管理都可以通过智能化机器人实现，极大地解放HR从业者在人事事务方面的工作量。另外，对于招聘、培训、绩效、薪酬等方面的标准化工作也基本可以通过人工智能进行管理。

  
  

• 从第二阶段来看，人工智能还会深入发展，未来将会在人才选拔、人才培养、数据分析等方面为人力资源从业者提供支持，更大程度上承担传统人力资源工作的标准化工作和事务性工作，人力资源从业者将有更多的时间进行战略思考、组织诊断、痛点问题解决、业务融合、文化价值观传承等高阶非标准化工作。

朱霞：我个人认为我们人力资源从业者不能基于传统人力资源六大模块机械的开展“选、用、育、留”工作，而是要成为业务部门和业务领导的合作伙伴。

在人力资源支撑业务方面我们主要通过三个阶段进行打造：

• 第一阶段：变革驱动阶段，基于高新兴业务整合和组织变革对人力资源的诉求，重新定位HR的价值，建立更贴近业务的人力资源三支柱模式，构建人力资源的价值创造基础，再基于“三支柱模式”重构人力资源管理体系，初步建立HRBP团队、COE团队和SSC共享服务中心，并初步建立干部管理体系。

  
  

• 第二阶段：全面提升阶段，建立基于集团中长期发展战略的人力资源规划体系和实施计划，推动、落实任职资格体系，优化人力资源制度体系，夯实HRBP和COE团队基础，进一步优化提升HR-SSC共享服务中心，初步搭建E-learning在线学习平台。

  
  

• 第三阶段：追求卓越阶段，基于业务发展对人力资源管理的需求，提升HRBP团队专业能力、业务透析能力、组织诊断能力、资源整合能力、解决方案能力和多维度融合与管理能力，提升COE团队的体系建设能力、业务融合能力和跨部门合作能力，制定基于业务导向和业内标杆的高水平政策、制度和方法论，夯实集团管理基础，做精做细SSC共享服务中心，完成集团整体归一化管理，着力建设智能化、标准化的人事服务平台。同时，筹建“高新兴学院”，搭建企业大学组织体系和运作体系，持续开展领导力建设，做好管理干部的继任计划和能力提升计划。

朱霞：“融”文化其实是高新兴对外宣传的一个品牌符号，也是高新兴企业文化建设的统领和牵引，是高新兴极具文化张力的经营管理哲学。

这个“融”代表水、生命和成长。

它凝聚了中国文化的精髓，代表了传统与现代的连接、东方与西方的贯通、内部与外部的协同、个体与整体的汇合；

它激活科技与生活，也暗合了高新兴努力追求智慧城市建设，创造社会美好生活的愿景。

而高新兴的愿景正好依赖于融客户、融技术、融人才、融管理、融产业，它需要持续的汇聚能量、汇聚资源。随着不同阶段战略发展的需求，融文化也将不断的衍生、诠释、汲取新的经营管理哲学思想，为高新兴发展进步注入生生不息的精神力量。