将170余家高端冰淇淋门店的经营权交给本土新茶饮品牌，通用磨坊正在以一种全新的“联姻”方式，重新定义国际消费品牌在中国市场的角色。这背后，是一股延续了近十年的合作潮流：国际品牌输出产品和品牌，中国团队操盘终端运营。

日前，美国通用磨坊公司正式宣布，将旗下哈根达斯品牌在中国内地的线下门店及礼品业务独家经营权授予本土新茶饮品牌“柠季”为首的投资者财团。这意味着，哈根达斯未来在中国内地将专注于零售与餐饮渠道的冰淇淋产品销售，而遍布核心商圈的170余家门店则交由中国团队运营。

这不是一次简单的“出售”，而是一场各取所需的战略联姻。它标志着外资快消品牌在华策略从“全资直营”向“品牌+运营”分工协作模式的根本性转变。

一方轻装上阵，一方借势跃升

哈根达斯进入中国多年，曾经是高端冰淇淋的代名词。但随着本土品牌崛起和新茶饮的跨界竞争，哈根达斯门店面临客流下滑、租金与人力成本高企的压力，门店数量从高峰期的550家收缩至约170家。

对于通用磨坊而言，门店是典型的“重资产”，运营压力大且利润率远低于产品本身。此次战略联姻后，通用磨坊依然保留哈根达斯品牌所有权，并继续通过商超、电商、餐饮等渠道销售其冰淇淋和蛋糕产品。这部分业务更契合其全球供应链优势，利润率高且稳定。可以说，通用磨坊选择“留下高利润的产品生意，拿出高成本的门店运营”，实现轻资产转型。

接盘方柠季是一家2019年成立于长沙的新茶饮品牌，目前拥有约3000家门店。面对茶饮赛道的激烈竞争，柠季亟需开辟第二增长曲线。

通过这次联姻，柠季至少获得三重战略收益：

首先是一次性拿下哈根达斯在全国核心商圈的170余家黄金铺位，这些位置是任何新品牌花费数年时间也难以复制的优质资源。

其次是借助哈根达斯的高端形象，柠季可以快速切入高端甜品场景，打造“茶饮+高端冰淇淋”的复合业态，提升整体品牌调性。

在运营改造上，柠季擅长数字化营销、门店轻量化模型和本土口味创新，有望为老化的哈根达斯门店注入年轻活力。

值得注意的是，此次合作属于品牌授权模式，柠季获得的是哈根达斯品牌在中国内地门店经营的独家使用许可（通常长达10至20年），而非收购品牌本身。这是一种深度绑定但又保持品牌独立性的“联姻”。

多起中外品牌“战略联姻”已先行

哈根达斯与柠季的联姻并非孤例。近年来，多家国际连锁餐饮品牌都通过类似方式与中国本土资本或运营团队达成了深度合作。

例如，2026年4月，星巴克宣布与中国私募股权公司博裕资本成立合资公司，出售其中国业务60%的股权，自己保留40%。通过这一模式，星巴克既能继续向合资公司供应咖啡豆等原料，又能借助本土团队更灵活地应对中国市场的快速变化。

2025年11月，汉堡王也采取了相似的路径，将中国业务83%的股权出售给CPE源峰，自己仅保留17%，同样成立了合资公司共同运营。

这些案例的共同特征是：国际品牌不再追求100%独资控制，而是通过出售多数股权或授予品牌经营权的方式，与中国资本和本土运营团队建立长期战略合作关系。这种“联姻”既保留了品牌的核心价值和全球供应链收益，又有效分担了门店运营的重资产风险。

为什么是“联姻”而不是全盘出售？

品牌是跨国公司的核心资产。通过授权或合资，通用磨坊、星巴克等依然牢牢掌握全球品牌所有权，并可从中收取稳定的品牌授权费。同时，他们保留了利润率更高的零售产品供货业务——以星巴克为例，即使出售了中国区60%股权，它仍然是合资公司的咖啡豆供应商。

在实现“轻资产、双收益”的模式创新下，一方面，股权出售或经营权授予可以获得一次性现金回报或持续分成；另一方面，长期持续的供应链收入（如咖啡豆、冰淇淋原料）和品牌授权费构成了稳定的现金流。这比守着亏损的门店、不断投入资本开支要灵活得多。

最后在用本土团队应对本地竞争上，本土玩家更懂消费者口味变化、营销节奏和渠道打法。与其让远在美国总部的决策层来管理上千家中国门店，不如交给熟悉市场的本土财团。同时，授权或合资协议中通常会设定严格的产品标准、服务规范和品牌形象审核条款，确保品牌长期价值不受损害。

哈根达斯与柠季的联手，清晰地勾勒出国际消费品牌在华策略的演进路径：从“我开店、我运营”的全链条模式，转向“我供品牌和产品、你管门店和服务”的协作模式。

文 | 记者 程行欢